加盟美团外卖怎么赚钱(美团外卖加盟电话客服)

加盟美团外卖怎么赚钱

最应该实现8小时工作制的，应该是外卖行业。
外卖小哥，工作的APP上也是明确写声明——送餐8小时后要合理休息，避免疲劳驾驶！但实际上，这些外卖公司的加盟商，无论是美团还是饿了么，都是要工作9个小时以上。
一些外卖员为了多赚钱，甚至是连续工作10多个小时。
这就是外卖员交通事故频发的一个重要原因——疲劳驾驶！我深有体会，我第一次发生大的交通事故——开车撞了一个货车。
就是因为睡眠不足打瞌睡引起的。
外卖员睡眠不足的话就会疲劳，驾驶起来神情恍惚，就容易引发交通事故，得不偿失！劳动部门要监督外卖公司，严格遵守劳动法，一天工作8小时，不能强迫加班。
相关部门能够积极受理员工投诉无良企业滥加班的举报。
这样社会才能和谐，劳动者的尊严才能体现，才能调动劳动者的积极性。
工作赚钱是一回事，但是劳动者的人身安全是更重要的事情！

美团外卖83%佣金都花在配送上，但骑手也不赚钱，钱去哪里了？！

疫情之下，餐饮商家与美团外卖的矛盾激化。

从2月份以来，广东、四川、河北等多省市的餐饮协会“逼宫”美团外卖，要求降低佣金、取消独家合作。
有商家表示，新入驻平台甚至要到了26%的分佣。

平台方与商家虽然是利益共同体，商家赚不到，平台也赚不到，但在内部，实则也有“分赃”的问题，为什么会呈现这种情况，难道不能像其他行业渠道与商家一样，大家都赚到钱吗？比如手机行业，手机厂商给到门店足够多的利润提成，大家都赚钱，岂不美哉！

这篇文章，尝试解读以下几个问题：

1、美团外卖真的提高佣金了吗？

2、涨佣金真的能解决美团的困局吗？

3、美团外卖抽的钱都花到哪里去了？

4、能不能通过降本增效降低配送成本？

5、同样是平台，美团为什么不能像阿里巴巴那样赚钱？

6、抽20%的佣金对餐饮店来说意味着什么？

7、为什么饿了么没有成为主要攻击对象？

外卖平台的佣金真的高吗？

首先我们来看一下，美团外卖对外公开表示，80%的商家佣金比例在10%-20%，这话不假。
美团财报显示，2019年平均佣金率12.6%。

但是，对普通商家而言，平均与自己并没有半毛钱关系。
落到自己身上是20就是20，是26就是26，你能为平均数做贡献，但平均数无法为你做贡献。

那些能拿到低佣金的，多半是大品牌，麦当劳、呷哺呷哺、海底捞、喜茶等等，他们本身体量大，又有自己的小程序、App，有筹码和美团谈判。
普通商家则没有。

这和线下购物中心是一个逻辑。
购物中心以低价把星巴克、海底捞、优衣库等大品牌请进来，他们来了，商场有流量，有流量就能吸引普通商家入驻，靠普通商家的高租金、入门费去弥补收入。

外卖平台也一样，需要品牌商家入驻，来吸引C端用户。
有时为了独家，甚至会以涨佣金来要挟商家。

从这张表中可以看出，餐饮协会主要控诉的对象是美团外卖，为什么饿了么没有被推到风口浪尖上呢？

这与双方的市场份额有关。
Trustdata发布的2019年Q3中国外卖行业发展分析报告显示，美团外卖交易额占比达65.8%，远超饿了么。
行业老大，自然更硬气。
美团外卖推出独家合作制，商家只上美团外卖，佣金抽得低，美团外卖和饿了么都上，佣金高。
佣金方面，美团外卖比饿了么高出3-5个点。
饿了么没有独家要求，也是因为老二的原因，没有这实力。

那么，能成为疫情下双方的主要矛盾，这20%的抽成对餐饮商家来说究竟意味着什么？

我们从餐饮店的成本与收入结构可以看出。

通常一家餐饮店，原材料成本占营收的30-40%，人工占30%，房租占15-20%，各种损耗水电摊销约占5%，净利润只有5-20%。
这个利润率差异很大，主要是看营收多少。
人工、房租、摊销等都是固定的，营收越高，利润率就越高。

假设一家店全靠外卖，扣20个点，只能是亏本。
纯外卖店是通过降房租和人工实现利润为正，是另一种情况。
大多数连锁品牌为了保住利润，会把外卖占比控制在30%以内。
这个分成被平摊后，门店也能赚钱。
差一点的店也将就能过，虽然商家苦平台久矣，但中国人一向是能忍则忍。
问题是疫情期，堂食几乎没有，全靠外卖，还成了卖一单亏一单，过不下去了，面临着倒闭。

于是只能把矛头指向美团外卖，谁让他是外卖界的老大呢。
当然，也不排除是借机向平台施压，之前是想干一直没找到时机。

另一边，美团外卖也叫苦，从外卖业务诞生以来，亏了5钱，2019年才实现盈利，并且是微利，一单只赚2毛钱，为什么还这么多人搞我。

从美团的财报也能看到，2019年外卖佣金收入496.47亿，餐饮骑手成本410.42亿，占到佣金收入的83%。

佣金83%都花到配送上，

为什么骑手却没赚到钱？

可明明我们每次点外卖都是单独付配送费，有减免也是商家出钱，即使有补贴，平台方也不可能支出这么多吧？

骑手每单能赚5-10块，其中顾客支付5块左右，平台补贴1-3块，如果配送费有减免，由商家支付。
而平台每单抽佣最低标准就是5.5元，简单算一下，补贴给骑手的也没有占到83%。

而另一方面，骑手却也在哭诉，赚得太少呢？

美团研究院发布的数据显示，70%的骑手月收入在5000元以下。
收入高的都是长时间工作换来的，公众号全天候科技报道过厦门的专送骑手，每天工作12小时，月入8000左右，同条件下众包骑手只能赚6000左右。

要回答这个问题，我们必须要了解骑手体系是怎么运作的。

外卖骑手有数百万人的规模，如何保证如此庞大的人员体系正常运转，绝对不是下个App接单这么简单，必须有一个严格的体系制度。
而这个体系一定是树状的，一层层的。
现在外卖平台采用的是加盟制度。

美团外卖的骑手分为两类，一类是专送，一类是众包。

专送相当于全职。
起初美团外卖在北上广深杭五个城市有直营，站长为平台员工，但后来全部改成了加盟制，由加盟商统一管理，骑手是加盟商的正式员工，采用派单的方式。
而众包像是兼职，骑手符合条件就能自由上岗，由外包人力资源公司统一管理，骑手做一单拿一单的钱。

无论是哪一种，都是很长的等级权力链条。
处在最底端的是外卖骑手，骑手上面有站长，站长上面有加盟商，加盟商上面是平台方，而平台方内部也一个管理层级，渠道经理——区域经理——大区经理——事业部总经理——事业群总裁。
众包的则是骑手——人力资源公司——平台。

每一层都有大量的人员。
比如望京这片地方，一家外卖平台就有6个站，6个站还分属不同的加盟商。
可想而知到全国，骑手几百万，管理骑手的人数也是以万计。

这么多人要干活，都要钱。
而且体系越庞大，越容易滋生腐败，用更现代一点的说法叫内耗更大，这是无法避免的。

公众号全天候财经报道过一家代理商，骑手每跑一单，代理商可收入1.1元。
而美团外卖2019年第三季度日均订单量同比增长38.1%至2680万单，照此推算，平台一年为代理商分成就支出104.4亿，占到骑手支出的四分之一。

在现有的体系下，这个成本很难降低。

所以外卖配送体系，并不是我们所见的商家和用户付配送费，配送员拿钱干活这么简单的道理，背后我们看不到的支出还有一大堆，这是保证体系能正常运转所必须的开支。

配送环节能实现降本增效吗？

外卖配送，有一个很大的问题，每单都是骑手从商家拿到货，直接送到顾客手里。
我们会看到，两个骑手从相邻的两家店送到同一栋楼，这是N对N的配送模式。
假如能一个人带着五六单跑，那不就是增效了吗？

针对这一点，我们也许能从快递中找到一些思路。

快递采用的是1对N的模式，先把快递送到前置仓，再由前置仓统一配送给附近的顾客。
阿里做菜鸟驿站，就是打通这最后一公里，把多家快递公司整合起来，集中送货，将大幅降低配送成本。
据估算，每单可以便宜1块钱。
别看只有一块钱，阿里CEO张勇说，中国快递一年500亿，菜鸟负责300亿个，光这一项就能让快递公司多赚300亿。

那么外卖配送能否采用“餐厅——前置仓——顾客”这种配送方式呢？这样就能大幅提高骑手的配送效率。

很难。
这套体系，一定是建立在订单足够多的情况下。
菜鸟一年300亿个，平均每天接近1亿单，而美团外卖日均不到3000万单。
订单少了，投钱建前置仓，反而不划算。

更重要的是，外卖的需求峰期明显，就中午和晚上是两个高峰期，其他时间都很闲，怎么能保证前置仓的利用效率呢。

除非美团能找到更多可运的东西，让闲时的运力不会被浪费掉，比如生鲜电商、B端食材配送等等，这两项业务也是美团正在大力做的事情。

同样是平台，

美团为什么赚不到阿里那份钱？

降本增效难以走通，多提供一份价值，多赚一份钱可以吗？

你看同样是平台，电商的佣金很低，天猫才3-5%，阿里不一样很赚钱。

阿里主要赚的是营销的钱。
阿里妈妈为阿里贡献了超过六成的收入，阿里妈妈做的是广告营销服务，钻石展位、直通车都其核心产品。

美团发布了2019年第四季度及全年财报，数据显示，美团全年收入975亿元人民币，其中外卖营收548.4亿，占到整体的56%。

而美团的餐饮广告投放系统2019年收入51亿，只占到总收入的5%左右。

也就是是说，美团要以广告费为主，早就喝西北风了。

这与餐饮和电商的业务逻辑有关。

电商是基于全国的业务，每一家店都在与同行业的所有商家竞争。
一家店很容易被淹没在庞大的信息中，所以为了获得更好的曝光，商家不得不花钱做营销推广。

餐饮是基于地理位置的服务，周围3-5公里才是目标客群，每家店的竞争范围都划成一个个圆圈，在这个圈里，竞争者少，只要你口味好，品牌做起来了，不用推广也能自然获得流量，营销的价值并不大，所以美团很难靠营销获得主要收入。

那么在增长压力之下，短期内美团最容易的一种做法是增加外卖佣金。

佣金能维持美团帝国吗？

佣金是最大的收入之一，但这显然不是长远之计。
前面我们也说了，餐饮行业的净利润本来就低，美团能挤一点是一点，现在都挤得商家开始反抗了，空间差不多也就这些，你还想靠提高佣金来保持业务增长，肯定是不可能的。

而中国外卖市场逐渐饱和，要获取增量也很困难。

互联网的逻辑是免费提供服务获取流量，然后再靠流量通过其他业务来获得收入。
腾讯能做成这么大，不就是掌握着流量入口么，而本身流量赚钱不多，全靠游戏等业务。
美团同样可以利用手里的流量去做更有可能、空间更广阔的事。

美团拥有最大的资源是线下商家。
C端用户算不了什么，阿里有、腾讯有、今日头条也有，唯独这线下商家，美团有的最多。

在这方面，美团可以做的有两个方向，一是餐饮供应链，二是生鲜电商。
都是蓝海，都是互联网化不同的领域。
这也是美团正在做的。
相比之下，美团还做过的酒店、打车业务，都已经存在巨头，竞争门槛不低。

美团在餐饮供应链的尝试，比较失败。

2018年，美团上线快驴，旨在建立餐饮食材B2B平台。
美团这一步走得很有实力，有餐饮商家数据和资源，还投资了上游食材供应商亚食联。
亚食联拥有虾、鱼、牛肉的食材供应。
美团的地推团队也是业界一流。
在经历快速发展后，短短几个月快驴覆盖38座城市，单月进货销售额超过4亿。
但是只做了1年多，快驴就开始收缩，相关负责人离职。
美团联合创始人王慧文表示，消费互联网发展速度非常快，但是产业互联网变化速度非常快慢，两者结合在一起，并不只是快慢之间的结合，还包括生产机体、运作方式、文化、价值观等完全不同，两者结合在一起会产生非常多的困难。

生鲜电商难做，是整个行业的共识，盒马鲜生、每日优鲜、永辉、物美等等在做这块业务的都在摸索。
早期做生鲜电商，将综合电商的套路复制过来，失败了；后来，每日优鲜把用户做细分，通过前置仓配送来提供服务，但现有供应链无法支撑起细分用户的需求，做得也不算成功。
传统商超做电商，则更多是把线下搬到线上。
疫情之下，对生鲜电商的发展，是一个机会。

总结：

外卖配送体系在美团的商业体系上不完整的，只是其中一部分。

目前配送体系的投入成本非常高，美团外卖要实现盈利，短期的做法只能提高佣金，但这依然是一个薄利的生意，只能靠量。
而外卖市场的天花板很低，主要服务白领人群，现在已经接近饱和。

所以美团要突破增长，靠收佣金也无法实现。
如果骑手还能配送其他订单，就能利用规模效应来赚取更多利润，这是美团正在构建的。
美团的另一个资源商家也是一大优势，做餐饮供应链，同样也能利用到配送团队。
只有有足够配送量的保证，配送体系的成本才能降下来。

商家难、平台难，归根结底还是整个体系的问题，靠前期烧钱快速做起来的外卖市场，有很多低效率、高消耗的问题。
想要发展下去，去调整，目前只能牺牲一部分人的利益。

美团外卖83%佣金都花在配送上，但骑手也不赚钱，钱去哪里了？！

连续5年亏损，每单只赚2毛钱，美团是怎么给400多万骑手发工资，又是用什么赚钱的呢？商家、骑手、用户，都使用美团点餐，商家靠美团赚钱，骑手靠送餐赚钱，用户靠美团的点餐方便赚钱。
而美团把大量利润给到商家和骑手，就能够吸引更多的商家和骑手，越来越多的流量进来之后，美团靠流量来发展后端业务，比如毛利高达89%的美团酒店旅行、娱乐等，赚得盘满钵满。
美团的赚钱模式，就是典型的服务型爆品。
也就是说，美团把外卖服务打造成了一项爆品，让利给客户和商家，不靠服务赚钱，而是靠外卖服务吸引大量的客户引进流量，再利用后端的产品来赚取利润。
对我们中小企业有什么启发呢？我们把所有产品用来盈利了，没有把前端产品当成流量入口。
所以，企业很容易遇到产品同质化，业绩下滑的困境，这时你可以区别于同行做服务差异化。
每个行业的企业都可以这样做，服务型爆品引流做入口，沉淀更多忠实粉丝，然后用后端高利润产品赚钱，就能获得十倍的利润，做持续增长。
比如我们有一个卖电脑的客户，以前在市中心的一个电脑城卖组装机，每天忙得都不想接单了，不想多赚了，后来受到互联网电商的冲击，很多客户直接在京东、淘宝上买电脑，他们没有什么客户了，想多忙点接几单都没人来。
后来他扩大格局，把客户画像定为不仅有零散的客户，还有企业用户，因为企业要电脑一般都是十几二十台，批量订购的，这个客户群体的生意更好做，他还给这些客户提供了一个令人尖叫的服务：专门为企业解决一些紧急的办公网络和系统问题，他承诺1小时到不了就免费给你服务，靠着这项爆款服务，他就获得了大部分用户对他的信任。
后面企业如果要买电脑或者采购手机，就很大可能性在他这里购买了，这就是通过服务型爆品，来获取海量的客流。
企业在选择产品做爆品时，还需要满足刚需和高频的特点，比如我们前面举的例子卖电脑的企业，客户买电脑不可能天天买或者每个月都买一台，但是他通过创新转型做服务型爆品，提供一小时集成服务，就变成了客户的刚需和高频需求，也区别于同行的产品，形成了差异化解决方案。
因为产品是一种功能，但更多时候是一种体验和场景化，服务化的解决方案。
现在大型的互联网公司，也几乎都是用服务型爆品来做大的公司，比如说微信、百度 、360、美团、京东，大家都是靠前端的服务免费，来获取大量的客流，再通过后端的产品来赚利润。
爆品基本上是所有企业转型的第一个杀手锏，离开爆品一切都免谈。
所以别人都在用免费的方式圈人，我们还是用盈利的方式赚钱，当然会变成时代的炮灰！除了服务型爆品，企业还可以根据自己的实际情况打造其他类型的爆品，比如：1、产品型爆品，比如小米、优衣库、三只松鼠等企业，都在强调产品的性价比很高，用物美价廉吸引客户的喜爱。
2、会员型爆品，比如火遍美国的Costco超市，在全球拥有9000多万会员。
会员型爆品的核心就是附加值，Costco的会员卡除了超市产品价格优惠，然后还提供轮胎修理、照片冲洗、烘培等服务。
因此，很多时候客户只是等你给他一个掏钱的理由，这些附加值就是很好的理由。
3、技术型爆品，比如华为的5G技术，就是通过过硬的技术，直接帮客户解决问题，让客户离不开你。
4、模式型爆品，比如麦当劳，用汉堡圈人，赚供应链的钱，靠加盟费和房地产赚得盆满钵满。
所以模式型爆品就是空间盈利思维，通过跨界的方式让整个相关者的利益链条都实现增长。
企业的层级在老板的认知空间里面震荡，作为老板，如果认知空间不打开，那你的生意很难做大。
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